Экономическая энциклопедия

Российская библиотека

About Guides FAQs

Screen

Profile

Layout

Direction

Menu Style

Cpanel

Финансовый банковский менеджмент: теоретические основы, управление финансами банка, активами и пассивами - Основные субъекты системы планирования

Индекс материала
Финансовый банковский менеджмент: теоретические основы, управление финансами банка, активами и пассивами
Объекты и субъекты финансового менеджмента
Цели и задачи банковского менеджмента
Организация финансового менеджмента
Регулирование
Информационная база финансового менеджмента
Требования к финансовой отчетности
Показатели экономического анализа, используемые в финансовом менеджменте
Планирование в системе финансового банковского менеджмента
Виды планов
Стратегическое планирование
Аналитические методы стратегического планирования
Виды банковских стратегий
Структура бизнеса-плана
Организация финансового планирования
Основные субъекты системы планирования
Факторы, влияющие на финансовые решения
Механизм управления ликвидностью
Измерение и оценка состояния ликвидности
Управление пассивами банка
Методы оценки капитала
Международные стандарты оценки капитала
Оценка и анализ достаточности капитала
Размещение собственного капитала
Управление собственным капиталом банка
Дивидендная политика
Привлеченные ресурсы банка
Методы управления привлеченными ресурсами
Управление активами и пассивами
Необходимая информация
Методы управления активами и пассивами
Содержание управления активами и пассивами
Организационная структура
Управление рисками
Слияние и поглощение кредитных организаций
Этапы и стратегии поглощения
Порядок оценки стоимости активов кредитной организации
Все страницы

 

1.3.8. Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие.

Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка, осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

- вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за создание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-экономическое управление и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельности банка (контроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего (стратегического) управления.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В банке одновременно реализуются все эти этапы.

1-й этап взаимодействия субъектов СП предполагает разработку и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы ключевых показателей результативности (КПР) и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осуществляется встречное взаимодействие всех субъектов СП:

- Совет директоров и Правление банка устанавливают стратегические цели и ключевые показатели результативности (КПР)

- управленческие подразделения банка распределяют ответственность за их реализацию между основными подразделениями;

- основные подразделения разрабатывают функциональные стратегии и оценивают реальность поставленных перед ними задач и потребность в ресурсах для выполнения плановых установок. Функциональные стратегии передаются управленческим подразделениям, а заявки на ресурсы – вспомогательным подразделениям банка;

- вспомогательные подразделения формируют сметы административно-хазяйственных расходов и капитальных затрат в соответствии с представленными заявками и передают их управленческим подразделениям для формирования консолидированного бюджета;

- управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых стратегий и источники их покрытия, согласованность источников финансирования деятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге формируют консолидированный бюджет банка. Если он оказался согласованным по ресурсам, удовлетворяет по покрытию рисков и соответствует определенной руководством банка системе КПР, то возникает проект плана банка. Если нет – то цикл стратегического планирования повторяется до тех пор, пока не будут найдены возможности достижения стратегических целей;

- если КПР, установленные руководством банка, не позволяют найти ни одного допустимого варианта плана, управленческие подразделения инициируют процедуру пересмотра целей и системы КПР.

Задача комитетов банка на втором этапе планирования – проанализировать соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

Третий этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель – обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

Четвертый этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структуры ИБХ (информационного хранилища банка).

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют результаты деятельности (каждый субъект – в понятных ему категориях). Задача этого этапа – выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, если управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в т.ч. и существенные изменения оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонений и при необходимости – пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

 

Обновлено 04.09.2012 14:55